A veces hablamos del mercado como algo etéreo, sin cuerpo, como si fuese algo difícil de atrapar y al que se le atribuyen grandes beneficios o grandes maldades. No es cierto, el mercado tiene un cuerpo especial y queda delimitado.
El mercado es un conjunto de transacciones realizadas entre oferentes y demandantes, y donde quedan satisfechas las necesidades de estos últimos.
También se dice que es el mercado es el ambiente o lugar físico o virtual donde se realizan las transacciones.
En mercados competitivos, tanto oferta como demanda hacen sus intercambios en libertad, siendo ésta última quien determina con su nivel de satisfacción el éxito o fracaso del oferente.
En nuestro mercado, la oferta la representan los puntos de venta ( los operadores del mercado ) y la demanda los clientes que acuden a las mismas. La función del operador ( y que constituye su negocio ) es satisfacer la demanda de sus clientes objetivo, concentrando y seleccionando para sus establecimientos el mayor/menor número de productos elaborados y/o fabricados por sus empresas proveedoras.
El fabricante, el proveedor, intenta conquistar la mente de los consumidores finales con sus productos y sus acciones de apoyo, utilizando como puentes de acceso los servicios que presta el operador en su escaparate multiproducto/multioferta (la tienda ).
El fabricante/proveedor reconoce la función de los servicios prestados por el operador con el pago de un canon, descuento o diferencial sobre sus tarifas base, de carácter variable en función de su volumen, de su afinidad, de su afiliación a central de compras, capacidad de aceptación de nuevos lanzamientos, etc... Es decir, para la misma función de intermediación el proveedor brinda distintos niveles de oportunidad de ingresos según sea el operador, distintos niveles de oportunidad de rentabilidad de negocio, cuando consideramos que el precio final en los lineales los marca el mercado y no el operador.
De ahí que, en muchas ocasiones, el posicionamiento en precio de un operador en el mercado no es sólo función de sus costes de funcionamiento, sino también y más importante de sus precios de compra. Los diferenciales de precios finales de cesión (descuentos, rappels, atípicos, ...) de un fabricante/proveedor para un operador de 60M € y otro de 2.000M € puede alcanzar los 10 p.p. (10%), y muchas veces no lo justifican los costes de la cadena de valor ( el pequeño operador de 60M € podría tener un sólo punto de venta donde concentra toda su actividad, y sin embargo verse discriminado por su escaso volumen total ).
A veces, algunos grandes fabricantes o de grandes marcas, recomiendan precios mínimos de venta a cliente final. Estos precios recomendados, al final, son los precios de venta habituales en lineales o en folleto de casi todos los operadores, siendo en estos casos el pequeño operador el más perjudicado en su rentabilidad.
El fabricante, el proveedor, intenta conquistar la mente de los consumidores finales con sus productos y sus acciones de apoyo, utilizando como puentes de acceso los servicios que presta el operador en su escaparate multiproducto/multioferta (la tienda ).
El fabricante/proveedor reconoce la función de los servicios prestados por el operador con el pago de un canon, descuento o diferencial sobre sus tarifas base, de carácter variable en función de su volumen, de su afinidad, de su afiliación a central de compras, capacidad de aceptación de nuevos lanzamientos, etc... Es decir, para la misma función de intermediación el proveedor brinda distintos niveles de oportunidad de ingresos según sea el operador, distintos niveles de oportunidad de rentabilidad de negocio, cuando consideramos que el precio final en los lineales los marca el mercado y no el operador.
De ahí que, en muchas ocasiones, el posicionamiento en precio de un operador en el mercado no es sólo función de sus costes de funcionamiento, sino también y más importante de sus precios de compra. Los diferenciales de precios finales de cesión (descuentos, rappels, atípicos, ...) de un fabricante/proveedor para un operador de 60M € y otro de 2.000M € puede alcanzar los 10 p.p. (10%), y muchas veces no lo justifican los costes de la cadena de valor ( el pequeño operador de 60M € podría tener un sólo punto de venta donde concentra toda su actividad, y sin embargo verse discriminado por su escaso volumen total ).
A veces, algunos grandes fabricantes o de grandes marcas, recomiendan precios mínimos de venta a cliente final. Estos precios recomendados, al final, son los precios de venta habituales en lineales o en folleto de casi todos los operadores, siendo en estos casos el pequeño operador el más perjudicado en su rentabilidad.
¿ Cómo expulsa el mercado a un operador ?
Cuando la oferta comercial no satisface las necesidades de sus clientes, en precio, en surtido de productos, en nivel de servicio,... el operador tiene todas las papeletas para ser expulsado del mercado. En este caso, el cliente desiste de comprar en esos establecimientos, con lo que disminuye la rentabilidad o entra en pérdidas el establecimiento, y el operador desiste, abandona.
Sin embargo, un operador puede tener altos precios, satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes y tener un buen negocio. Siempre es un problema de ajuste de perfil, la tienda con sus clientes.
Sin embargo, un operador puede tener altos precios, satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes y tener un buen negocio. Siempre es un problema de ajuste de perfil, la tienda con sus clientes.
Un operador puede decidir ofertar su negocio a una porción alta de mercado, o solamente a una pequeña parte del mismo ( a un mercado reducido ). Cada operador decide a quién dirige su negocio, y en función de ello selecciona los surtidos que expone y servicios que presta en sus tiendas. El operador decide cómo ofrecer estos servicios, a qué nivel, de qué forma, ... y el cliente lo acepta o lo rechaza.
Hay operadores que prescriben productos, analizan los más convenientes para sus clientes objetivo.
Hay otros operadores que sólo ofertan los productos que adquieren en mejores condiciones, a veces sin tener en cuenta si son los adecuados para sus clientes objetivo o los que estos le demandan.
Lo peor que puede hacer un operador es vivir a espaldas de sus clientes, de sus clientes objetivo.
Muchas veces los operadores se equivocan en sus estrategias, en su desarrollo de negocio, y realizan aperturas en lugares que no son adecuados para el perfil de su tienda. Las tiendas tienen un posicionamiento, una imagen ante los clientes, y éstas a veces no encajan con la demanda ( los clientes ). Entonces, decimos que hay un desajuste entre oferta y demanda, y tienda que no es rentable para un operador puede serlo para otro puesto que la demanda potencial existe, vive y consume allí, en su área de influencia.
Otras veces los operadores con sus anagramas/rótulos confunden a sus clientes. Tener el mismo rótulo, nombre comercial, para una tienda de 300m2, de 900m2 ó de 2.000m2, franquicia, discount,... carece de sentido, confunde al cliente y finalmente perjudica en su imagen al operador. Por tanto, la oferta debe ser segmentada dependiendo de los valores diferenciales que se quieran transmitir con cada rótulo.
Un cliente acostumbrado a visitar una tienda de 1.000m2 con unos niveles de servicio y surtido que satisfacen sus necesidades, cuando se desplaza y va visitar otra del mismo rótulo pero de 300m2 se siente desolado, defraudado. Consecuencia, cambia de operador, cambia de tienda.
Mejor comprendido sería la utilización de un rótulo distinto, para segmentar la oferta - la tienda -, utilizando como refuerzo la pertenencia a un Grupo. El cliente con rótulos distintos segmenta la oferta, sabe lo que va a encontrar.
Actualmente, la variable precio con motivo de la crisis o por el cambio de mentalidad de los clientes (el cliente inteligente ) se ha posicionado como un valor determinante de elección para la mayoría de éstos. Esta variable hay que verla en su conjunto, como valor abstracto, es decir como la sensación de precio bajo teniendo incluidos tanto surtidos de primeras marcas como de marcas de distribuidor.
El cliente cada día mejor informado, decide, no está dispuesto a pagar ni un céntimo más por un producto genérico, y genérico es por ej. una lata de Coca-Cola en un discount o en un supermercado. Conforme aumenta su nivel de información aumenta su nivel de exigencia, y las nuevas herramientas online no hacen más que aumentar esta información. El mercado por parte de la oferta se vuelve global, entendiendo cada uno la globalidad en función de la distancia a los centros físicos, a la accesibilidad de los productos, o de su puesta a disposición en casa ( compra a domicilio online )...
Hoy el cliente tiene herramientas para realizar una compra inteligente, una compra puramente técnica, puramente económica.
Si la variable precio adquiere esa importancia y los clientes pueden llegar a realizar una compra puramente técnica, los ingresos unitarios se podrían igualar, y el operador para defender la rentabilidad de su negocio tendría que tener una envidiable estructura de costes de funcionamiento y unos niveles de cesión de márgenes de sus fabricantes/proveedores del máximo nivel.
Ninguna empresa, por definición debería soportar más gasto en sus estructuras que el necesario para su funcionamiento. Continuamente las empresas deben estar analizando sus costes de funcionamiento, mejorando procesos y reduciendo costes innecesarios. Todas las empresas en su funcionamiento, en sus estructuras, deben ser killers de costes, representan su ventaja competitiva y se juegan en ella su rentabilidad.
De cara al cliente, en función de su modelo de negocio ( venta asistida vs libre servicio ) mantendrá unos costes diferenciados, pero básicamente en su gestión interna y control deben ser competitivos.
Como ilustración vamos a expresar los costes de funcionamiento de varios operadores:
Como se observa, no es sólo cuestión de tamaño, ni de modelo de negocio, el mantener una estructura de costes reducida, ligera, frente a tu competencia.
¿Hasta qué punto el pricing puede enmascarar una situación de costes alta?
El pricing, además de "hacer ver" a los clientes el nivel de competitividad de una compañía, debe propiciar la consecución del nivel de ingresos que la misma necesita ( en margen y ventas ).
Cuando hay diferenciales de costes de 10 p.p. ( 10%) y de volumen de compra de 10.000M €, me parece que no hay pricing que valga, que sea capaz de mantenerte en un índice 100 en Pvp respecto de tu competencia y que además propicie el nivel de ingresos que tu negocio necesita.
Algunas compañías, disponen de herramientas muy precisas de control y seguimiento, de análisis de clientes, de análisis de rentabilidad de lineal, etc..., pero éstas sólo proporcionan pequeñas migajas de ingreso adicional, cuando el monstruo real que las atenaza son los costes.
Muchas empresas deben plantearse si su modelo de negocio es adecuado para los clientes que visitan a diario sus establecimientos. Hay que ver el vaso medio lleno y medio vacío.
Cuando un operador obtiene participaciones ( cuotas de penetración ) en su mercado de influencia de 15%-20% tiene que pensar que por qué pierde el 85%-80% del consumo que hay en su área de influencia. Si se cuestiona eso, posiblemente empiece su proceso de mejora.
Bajar costes, es la parte más fácil para aumentar la rentabilidad de un negocio. Subir ventas es "harina de otro costal".
Hasta pronto.
Otras veces los operadores con sus anagramas/rótulos confunden a sus clientes. Tener el mismo rótulo, nombre comercial, para una tienda de 300m2, de 900m2 ó de 2.000m2, franquicia, discount,... carece de sentido, confunde al cliente y finalmente perjudica en su imagen al operador. Por tanto, la oferta debe ser segmentada dependiendo de los valores diferenciales que se quieran transmitir con cada rótulo.
Un cliente acostumbrado a visitar una tienda de 1.000m2 con unos niveles de servicio y surtido que satisfacen sus necesidades, cuando se desplaza y va visitar otra del mismo rótulo pero de 300m2 se siente desolado, defraudado. Consecuencia, cambia de operador, cambia de tienda.
Mejor comprendido sería la utilización de un rótulo distinto, para segmentar la oferta - la tienda -, utilizando como refuerzo la pertenencia a un Grupo. El cliente con rótulos distintos segmenta la oferta, sabe lo que va a encontrar.
Actualmente, la variable precio con motivo de la crisis o por el cambio de mentalidad de los clientes (el cliente inteligente ) se ha posicionado como un valor determinante de elección para la mayoría de éstos. Esta variable hay que verla en su conjunto, como valor abstracto, es decir como la sensación de precio bajo teniendo incluidos tanto surtidos de primeras marcas como de marcas de distribuidor.
El cliente cada día mejor informado, decide, no está dispuesto a pagar ni un céntimo más por un producto genérico, y genérico es por ej. una lata de Coca-Cola en un discount o en un supermercado. Conforme aumenta su nivel de información aumenta su nivel de exigencia, y las nuevas herramientas online no hacen más que aumentar esta información. El mercado por parte de la oferta se vuelve global, entendiendo cada uno la globalidad en función de la distancia a los centros físicos, a la accesibilidad de los productos, o de su puesta a disposición en casa ( compra a domicilio online )...
Hoy el cliente tiene herramientas para realizar una compra inteligente, una compra puramente técnica, puramente económica.
Si la variable precio adquiere esa importancia y los clientes pueden llegar a realizar una compra puramente técnica, los ingresos unitarios se podrían igualar, y el operador para defender la rentabilidad de su negocio tendría que tener una envidiable estructura de costes de funcionamiento y unos niveles de cesión de márgenes de sus fabricantes/proveedores del máximo nivel.
Ninguna empresa, por definición debería soportar más gasto en sus estructuras que el necesario para su funcionamiento. Continuamente las empresas deben estar analizando sus costes de funcionamiento, mejorando procesos y reduciendo costes innecesarios. Todas las empresas en su funcionamiento, en sus estructuras, deben ser killers de costes, representan su ventaja competitiva y se juegan en ella su rentabilidad.
De cara al cliente, en función de su modelo de negocio ( venta asistida vs libre servicio ) mantendrá unos costes diferenciados, pero básicamente en su gestión interna y control deben ser competitivos.
Como ilustración vamos a expresar los costes de funcionamiento de varios operadores:
Como se observa, no es sólo cuestión de tamaño, ni de modelo de negocio, el mantener una estructura de costes reducida, ligera, frente a tu competencia.
¿Hasta qué punto el pricing puede enmascarar una situación de costes alta?
El pricing, además de "hacer ver" a los clientes el nivel de competitividad de una compañía, debe propiciar la consecución del nivel de ingresos que la misma necesita ( en margen y ventas ).
Cuando hay diferenciales de costes de 10 p.p. ( 10%) y de volumen de compra de 10.000M €, me parece que no hay pricing que valga, que sea capaz de mantenerte en un índice 100 en Pvp respecto de tu competencia y que además propicie el nivel de ingresos que tu negocio necesita.
Algunas compañías, disponen de herramientas muy precisas de control y seguimiento, de análisis de clientes, de análisis de rentabilidad de lineal, etc..., pero éstas sólo proporcionan pequeñas migajas de ingreso adicional, cuando el monstruo real que las atenaza son los costes.
Muchas empresas deben plantearse si su modelo de negocio es adecuado para los clientes que visitan a diario sus establecimientos. Hay que ver el vaso medio lleno y medio vacío.
Cuando un operador obtiene participaciones ( cuotas de penetración ) en su mercado de influencia de 15%-20% tiene que pensar que por qué pierde el 85%-80% del consumo que hay en su área de influencia. Si se cuestiona eso, posiblemente empiece su proceso de mejora.
Bajar costes, es la parte más fácil para aumentar la rentabilidad de un negocio. Subir ventas es "harina de otro costal".
Hasta pronto.
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