Fabricante y distribuidor deben ir de la mano para atender las demandas de sus clientes

Recojo algunas palabras del comentario de Manuel Abad Somovilla en el "Grupo ALOYN: Alimentación, ocio y negocios" de Linkedin, sobre el debate planteado por Javier San Martín María con el título "Informe Nielsen 2012: Algunos datos de interés" que sirven de entrada para este post:

"Los consumidores han cambiado sus hábitos de compra en España en un porcentaje del 81 por ciento en el último año, unos cambios que apuntan hacia el ahorro en el ocio fuera de casa o en la compra de alimentos más baratos.

Así lo apunta el estudio presentado ayer por Nielsen en el Congreso de Tecnomarketing que la Asociación de Fabricantes y Distribuidores (AECOC) está celebrando en Madrid".

No era necesario esperar a que Nielsen en 2012 se lo volviera a expresar a los fabricantes. Los cambios de comportamiento eran obvios y de todos conocido, sólo que tomar decisiones en contra del modus operandi habitual de tu negocio es difícil y cuesta, tanto para fabricantes como para distribuidores.

Si hubiesen analizado los resultados de las 1.500 entrevistas telefónicas que el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente realiza periódicamente, y que publica en su Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria muchos fabricantes habrían llevado otras propuestas a sus intermediarios colaboradores en la cadena de acercamiento al cliente final, se habrían ajustado al perfil de demanda de sus clientes. Lo peor que puede hacer un negocio es no tener en cuenta lo que demandan sus clientes finales, y éstos han evolucionado en su comportamiento para la elección de establecimiento: valoraban los buenos precios (63,4) más que las buenas ofertas (19,3) y esto implica a los dos actores de la oferta.

Recuerdo el informe de Experian "El consumidor ante la crisis" publicado a finales de 2008, donde ya se hacía mención a estos cambios de comportamiento. Os recuerdo que Mercadona en 2009 hizo efectivo el cambio en su política de selección de referencias, medida que fue muy criticada y que hoy se ve como la apuesta ganadora para la explotación de un negocio en el sector (no fue sólo el cambio de selección de referencias, hubo más acciones).

Voy a recordar algunos post que publiqué en abril de 2009, a la luz de las primeras noticias que los medios del sector publicaban con los cambios de comportamiento que se esperaban en nuestros clientes:

• Hacia dónde va el sector, hacia dónde van los clientes
• Variables que definen al nuevo consumidor
• La distorsión en precios de cesión por la actividad promocional
• Comportamiento del cliente. Influencia en las ventas y el margen

¿Cómo quiere el proveedor fidelizar a sus clientes? ¿Con productos de calidad? ¿Con vales promocionales? ¿Con rebajas de precios puntuales? ¿Con formatos puntuales con cantidad adicional de producto?... Si la calidad de sus productos es su principal baza frente a las marcas de distribuidor ¿por qué no aplica una política de precio bajo, estable y sin distorsión por su actividad promocional? Esta situación es la que narraba en el post anteriormente nombrado "la distorsión en precios de cesión por la actividad promocional".

Si las grandes marcas aplicasen una política de venta SPB acortarían los diferenciales de precios de venta existentes con las marcas del distribuidor, y podrían provocar una captación de clientes de dichas marcas.

Ya sé que algunos lectores pensarán que muchas veces los fabricantes no son quiénes provocan estas distorsiones de precios de venta, sino que son las exigencias de los distribuidores con su política de compras.

Pues señores... ¡aún se está a tiempo para cambiar!

PD.- Para comprender realmente este post es necesario leer los enlaces que incluí anteriormente, ya que dan cuerpo al conjunto. También puede ser de interés el post "Evolución de los factores que determinan la elección de establecimiento" que explica con detalle los factores de decisión del cliente.

Francisco Fernández Reguero

La clase política y el endeudamiento público

La clase política en general parece tener valores de "casta", de pertenencia a un grupo especial donde se obtienen condiciones de vida, de relación con la sociedad y un marco legal distinto al resto de los ciudadanos. La RAE en su acepción 2ª y 3ª define casta como: 

• 2. f. En la India, grupo social de una unidad étnica mayor que se diferencia por su rango, que impone la endogamia y donde la pertenencia es un derecho de nacimiento.
• 3. f. En otras sociedades, grupo que forma una clase especial y tiende a permanecer separado de los demás por su raza, religión, etc.

Es desde estos puntos de vista subrayados desde los que considero sus valores de casta. Ante cualquier ataque a su condiciones de vida como casta se ponen de acuerdo inmediatamente, aunque tengan ideologías políticas distintas. Una cosa es la ideología y otra de rango superior es la defensa de su casta, de su esencia, de su ser. Por ello cuando ven peligrar su estatus se ponen de acuerdo para subir sus sueldos, para mantener cargos sin sentido o duplicados en distintos órganos de poder (entes, sociedades estatales, comunidades, diputaciones, cabildos, senado,...), o para mantener sus prerrogativas en el ámbito procesal, etc...

Por lo que se ve, la amenaza que sienten como casta no debe ser aún lo suficientemente importante para no lograr un acuerdo de "gobierno de concentración", no ven la cuerda suficientemente tensa con la crisis económica que nos azota para trabajar todos en la misma dirección.

Los políticos creen que están por encima del bien y del mal, pensando que esto no lo han creado ellos mismos, sino que han sido otros, unos seres malvados que engendra el propio sistema capitalista y de los que nos tenemos que apartar. Piensan que la crisis, la falta de ingresos, es pasajera y que por tanto no tienen por qué variar su forma de vida, sus muestras de poder.

La Deuda Pública de España, y en general la de la Zona EU-12 no ha dejado  de crecer en los últimos 15 años en valor nominal, no hubo nunca amortización financiera real de la deuda pública.

( Deuda Pública en términos PDE )

El país que menos aumentó su Deuda Pública fue Bélgica con +1,3% de tasa de crecimiento, aunque su importe era reducido en comparación con los valores alcanzados por Francia con el +5,9%, Italia con el +3,7% o Alemania con el +4,5%. Alemania e Italia a finales de 2010 casi superaban con el valor nominal de su Deuda al PIB español (1.062 millones de euros).

¿Conocéis algún país que publique su plan de amortización de Deuda al aprobar sus Presupuestos?

Nuestros dirigentes políticos han llegado a asumir que es algo que no hay que pagar, sino que de lo que se trata es de renovar el préstamo continuamente, ya que tienen en su mano el instrumento legal para poner en circulación nuevo dinero (no hace falta ni "imprimir papel") al no ser necesario el respaldo del oro u otro activo. La moneda, el billete, no deja de ser un trozo de papel al que hemos conferido por acuerdo la capacidad de pago en las transacciones comerciales.

Los políticos llegaron a un acuerdo de limitación de su Deuda viva (en Zona EU el 60%), y en lugar de referenciarla respecto a su capacidad de pago por su generación de caja (saldo primario) lo hicieron respecto al PIB. Respecto del PIB les daba más cancha para gastar, hasta que "llenaron el vaso" con sus primeras limitaciones. Hay que tener en cuenta que la Deuda nace de los déficits sucesivos de la Administraciones Públicas, y que éstos son fruto de gastar más de lo que se ingresa. De modo que el endeudamiento no es más que el reflejo de los impuestos no recaudados en tiempo.

¿Qué lleva a un político a gastar más que ingresa continuamente? Sólo se me ocurre un motivo, el poder, ganar elecciones y para ello no hay nada más que "tener a la gente contenta". ¡qué bonito! ¡qué AVE! ¡qué carreteras! ¡qué hospitales! ¡qué aeropuertos! ... ¡qué bien el PER! ¡qué bien lo público!... Muchos ciudadanos creen que habían conquistado un buen estado de bienestar público y privado, pero no es tal ¡¡¡es prestado!!!, y cuanto firmas un préstamo lo tienes que pagar con tu esfuerzo, con tu beneficio. Lo que no has pagado no es tuyo, aunque tengas su posesión o el derecho de uso y disfrute. Las deudas privadas sólo se pagan con trabajo y esfuerzo, y la Deuda Pública la deberían pagar los ciudadanos con la exacción de impuestos.

Para completar el circuito y seguir derrochando sin que el órgano "independiente" creado por ellos mismos (el Banco Central Europeo) les ponga trabas organizan una financiación de sus respectivos estados de forma indirecta. El Banco Central presta dinero a las entidades financieras a un coste ínfimo, para que éstas utilicen en parte esos fondos en financiar los déficits de los propios estados. El Banco Central no asume el riesgo de impago y lo traslada al sector privado. Claro, a la hora de prestar dinero las entidades financieras y otros inversores valoran el riesgo de su inversión, exigen una prima de riesgo, o cambian su inversión a otro país o a la economía privada si les ofrece mejor garantía de devolución.

¿Os imagináis al BCE prestando directamente a los distintos Estados? ¿A quién da más? ¿Da más a quien más pide? No tiene sentido una Europa unida en la moneda (política monetaria) y no en su política fiscal.

Parte del problema viene de las políticas de Gasto de los distintos países y su financiación. Lo fácil es crecer sin esfuerzo, mucha liquidez en el sistema, bajas tasas de interés, lo que propicia malas inversiones y gastos superfluos. Esto se ha dado tanto en el sector público como en el privado, con carreteras que no van a ningún sitio, aeropuertos sin tráfico, líneas de AVE sin sentido, duplicidad de administraciones y cargos públicos, o el "to er mundo e güeno" para darle un préstamo para adquirir una vivienda, para irse  de vacaciones a Cancún y para comprarse un buen coche... y mejor las tres cosas juntas en el mismo préstamo. No hubiésemos tenido burbuja inmobiliaria si el sistema no hubiese sido inundado de dinero fácil y nuestro Banco de España hubiese cumplido con su cometido.

El crecimiento debe ser sostenible, proveniente de una inversión rentable y no de un mero gasto puntual por necesidades perentorias del político de turno. Os imagináis que la inversión pública que destinó España a simple "derroche" se hubiese destinado a fomentar una inversión productiva, a fomentar una educación de calidad como palanca de crecimiento futuro, unas buenas líneas de transporte por ferrocarril para trasladar nuestra producción, al desarrollo de nuevas tecnologías (el I+D+I), a una buena atención de nuestra tercera edad (¡ojo! con nuestra pirámide de población invertida) creadora de puestos de trabajo estables,... Pero invertir en estas áreas desde los público no significa derrochar ¿por qué la enseñanza pública es más cara que la privada? ¿no tienen descuentos de volumen? ¿no son más eficientes en su cadena de valor? ¿por qué un hospital público con gestión privada es un 20%-25% más económico?

Bueno, en España nuestros políticos de turno pensaron que su Gasto debía incidir en otro tipo de áreas: potenciar la estructura descentralizada de la administración pública (la evolución del ratio "número de habitantes/número de funcionarios" de los últimos 28 años producto de la descentralización: la población creció a una tasa CAGR del 0,77% y los funcionarios al 1,43%, si se hubiese mantenido la tasa crecimiento de la población habría 300.000 funcionarios menos), potenciar los órganos de decisión y poder para tener "colocados" a todos los que le auparon (España tiene 300.000 políticos más que Alemania, teniendo Alemania el doble de población), todo el mundo tienen derecho a una pensión de subsistencia aunque no tenga ganas de trabajar (nace el PER en Andalucía),... En fin, propiciar un estado de todo lo tenemos, todo está en nuestra mano ¡qué buenos son nuestros políticos!

¿Cuándo veremos una verdadera unión de nuestros políticos? Con gobierno de concentración, de consenso, o como sea... ¡Hay que coger el toro por los cuernos!

Francisco Fernández Reguero
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Colaborando con emprendedores

Como ya conocéis los que seguís este blog, mi perímetro de conocimiento se centra en la distribución alimentaria, el desarrollo de negocios y el análisis de inversión. 

Esta semana he estado colaborando en el desarrollo de su plan de negocio con la empresa "El Cortijuelo", comercializadora de aceites con D.O. Sierra Mágina. Hacía bastante tiempo que no colaboraba con una empresa en nacimiento, con lo que había que aclarar sus dudas, sus incertidumbres, encauzar su plan de negocio y abrir sus vías de comercialización.

Muchos de nuestros emprendedores ponen en marcha sus negocios porque tienen una "buena idea", tienen un buen producto, y en base a ello piensan en desarrollar su actividad. Tengo que decir que no sólo hace falta tener una buena idea o un buen producto para lanzarse a la aventura de crear un negocio, sino que además hay que situarse en el potencial de la demanda. Una buena idea o un buen producto podrían ser sólo eso, si no hay detrás una buena base de clientes para poder rentabilizar el ejercicio de la actividad.

El conocimiento y evaluación del mercado potencial debe estar analizado en nuestro plan de negocio, en nuestro estudio de mercado, donde se fijarán los volúmenes de oferta, de demanda y nuestra cuota de participación prevista a alcanzar respecto de nuestro mercado objetivo. El área de influencia, el mercado objetivo, es una variable que restringe nuestro futuro volumen de negocio, con lo que debemos trabajar en hacer nuestra base de clientes lo más amplia posible, en facilitar el acceso a nuestro producto a otros clientes fuera de nuestra área cercana de influencia. Para ello, para aumentar nuestra capacidad de comercialización, tenemos que tener una buena red logística que acerque nuestros productos hasta el consumidor final o al intermediario según los canales elegidos. La red logística es uno de los cuellos de botella de muchos de los negocios en su nacimiento, además de la financiación (tanto la financiación para la puesta en marcha de la actividad como la financiación de los canales de comercialización).

Hasta hace bien poco tener una potente red logística era privilegio sólo de las grandes compañías, pero la especialización nos ha traído el nacimiento de grandes operadores logísticos. Estos operadores logísticos están en disposición de hacerse cargo de nuestra operatoria integral, del almacenamiento, de la preparación de pedidos y de su expedición hasta nuestros clientes. Muchas empresas importantes, que hasta ahora consideraban "core business" su logística, están externalizando esta actividad en favor de los especialistas, y están canalizando todos sus esfuerzos en la comercialización y desarrollo de nuevos productos. De igual modo, el pequeño emprendedor puede externalizar su actividad logística y centrarse en la comercialización de sus productos. Hace pocos años los operadores logísticos eran reacios a trabajar con clientes de poco volumen, pero el desarrollo de nuevas herramientas de trabajo, el desarrollo de potentes redes combinadas de transporte, el aprovechar las sinergias del transporte conjunto, el desarrollo de sistemas "just is time", el boom de comercio online,... ha hecho que cambien de actitud y abran su negocio a pequeños emprendedores. Esto dota a los emprendedores de seguridad en su base, aunque a veces conlleve un coste que inicialmente parezca excesivo, pero que será escalable y se irá reduciendo conforme aumente el volumen.

Hoy en día los niveles competitivos son superiores a los de hace 40 años, pero también el mercado se ha hecho más global. Llevar un producto a China o EE.UU. es posible y viable en 48 horas, lo que abre el mercado potencial de las empresas, sólo hace falta decisión y amplitud de miras para desarrollar el negocio, para exportar. Internet, la web, el comercio online, las redes sociales,... han puesto en las manos de los emprendedores el mercado global, hay que lanzarse a conquistar el mundo.

Durante esta semana conversamos sobre otros aspectos que corresponden a la privacidad de "El Cortijuelo", de su estrategia, que no voy a desvelar. Desde aquí agradecer a Rosalía y Carlos la confianza que mostraron por hacerme partícipe de sus inquietudes. Espero que alcancen sus metas y objetivos.

Francisco Fernández Reguero

http://about.me/FranciscoFernandezReguero 

Las Claves de la Gestión

En marzo de 2003 me nombraron Jefe de Ventas de 21 tiendas. Me encomendaron un trabajo especial, disminuir las pérdidas de la zona, mejorar los tres millones de ebitda negativo que acumulaban esas tiendas ejercicio tras ejercicio.

Tenía una cosa clara. La política comercial nos veía impuesta y no podía  alterar su designio (podía potenciar algunos aspectos de la misma), pero nadie me limitaba para actuar en la reducción de los costes y en mejorar la ejecución de tienda (lo que estaba en mi mano).

Una vez tomada posesión de la zona y conocedor en parte de las variables que había que "tocar", puse manos a la obra. Como en otras ocasiones, realicé el informe de "mis primeros quince días", donde anotaba las áreas de mejora que detectaba y que fueron la base de mi plan de acción posterior (documento imprescindible previo a la acción y que hay que "vender" a tus colaboradores y dirección).

Lo primero, lo fácil, era quitar "grasa". La zona tenía una miniestructura como si se tratase de otra zona operativa. Había que tomar decisiones, delegar lo justo, dar autonomía a los ayudantes pero con conocimiento de la trascendencia de su trabajo y quitar lo inútil o duplicado. Se vive bien rodeado de ayudantes, pero para qué está uno allí. Lo fácil hubiese sido continuar y dejar pasar el tiempo, tampoco lo demandaban desde la central, pero pienso que lo superfluo no es necesario y resta CAJA que donde mejor está es en la Compañía. Desmontar la estructura mejoró un 12% los resultados operativos de la jefatura de ventas.

Durante 2003, a la vez que se reducía la estructura, se iban analizando los procesos y tareas que se desarrollaban en cada tienda. 

• Se realizaron manuales de proceso adaptados a la zona, a las tiendas. 
• Se realizó formación adaptada a cada persona para complementar sus competencias y aumentar su capacidad de gestión de negocio. 
• Se montaron comparativos de cuentas de explotación de tiendas similares, en superficie y servicios prestados para concienciar a los jefes de tienda de que había "cancha" para implantar mejoras.
• Dedicamos especial atención al área de recursos humanos. Análisis de la productividad por tienda, de horas de trabajo por sección, por tienda, en función de las ventas y horarios de aperturas. Se realizó un curso especial sobre absentismo y sus consecuencias.
• La Pérdida, conocida y desconocida, era la variable más importante a reducir para conseguir los objetivos de margen. Había que pasar de cerca de 4% a 1,5%... y se hizo. En otra ocasión comentaremos el proceso, pero hubo que implicar a los departamentos de operaciones, logística, transportes y comercial (el análisis no fue bien recibido por estos departamentos).
• Se analizaron los gastos controlables por el jefe de tienda, básicamente los servicios exteriores, realizando comparativos entre tiendas. Mejoró especialmente el consumo de energía eléctrica y es que hacer seguimiento a los kilowatios que consumes...¡baja el consumo!
• Se trabajó en el análisis de la demanda de los clientes, en su perfil de consumo de productos. De esta forma, sin salirse del plan comercial de la compañía, se potenciaron los artículos de marca propia que tenían buena aceptación. El margen mejoró al forzar el mix de participación de producto.
• El área de productos frescos tuvo un tratamiento especial. A nivel de recursos humanos, de formación, de gestión de la sección, de la merma, del control de pedidos, etc...
• Se instauró la transparencia en las comunicaciones, el conocimiento de lo que se implementaba en una tienda se enviaba a todas las tiendas. De esta forma, cuando llegaba a una tienda de visita ya estaba ejecutado lo comentado días antes en otras tiendas.
• etc...

En enero de 2004, ya con el "barco" encauzado envié esta nota a las tiendas bajo el título de "Las Claves de la Gestión":

Durante el año 2003 hemos estado insistiendo en los valores claves de la Gestión, ... creo que ya los tenéis claros

Para 2004, estos valores tienen que ser conseguidos... ya se ha acabado la época de recordarlos ... todos los conocemos, así que todos tenemos las mismas armas para alcanzarlos

Mi Gestión en la Zona, vuestra Gestión, se mide por la consecución de nuestros Objetivos.

Las CLAVES DE LA GESTIÓN

1. Ejecución al 100% de nuestro Plan Comercial. Somos garantes - los Jf de tienda y los Jf de Vtas - de la ejecución y control ( tanto en Seca como en PPFF ), de que se lleve a la práctica. Los Frescos también están bajo la órbita del Jf de tienda, hay que asegurar la puesta en marcha de las Promociones diarias, mensuales, Días D ... de estas secciones  

2. El Manual de Procedimiento describe cómo debemos trabajar. Una correcta ejecución de nuestros trabajos de acuerdo a este Manual nos va a asegurar el Control de la Pérdida, alcanzar el 85% en Auditoría de Calidad y Pedido Automático, la calificación de Adecuado en Auditoría General,...

3. Aplicar el sentido común. Lo que no es bueno para mi casa, lo que no haría en mi casa,... no puede ser bueno para el negocio

4.  Un Cliente es un BIEN PRECIADO y ESCASO, ...cuidémoslos, mimémoslos

5. En el BUDGET se expresan los Objetivos que la Compañía espera de nosotros, y su consecución es la que nos cataloga como buenos o malos gestores ..\Cta Explotación\AND. ORIENTAL Dic'03 Provisional.xls ..\Budget'03\BUDGET Oriental OK x Centro.xls

·    Hay que Asegurar la Consecuención de los Objetivos de Ventas. La competencia no es nuestro principal enemigo, somos nosotros mismos cuando estamos faltos de iniciativa para mejorar, para hacer cambios,... hay que estar contínuamente pensando en mejorar para vender más, en buscar nuevas iniciativas y presentación de productos, en acciones para vender MÁS.

·    Nuestros MÁRGENES deben estar próximos al 28%. Para conseguir estos Márgenes tenemos que:

·     A ) Asegurar la consecución de los Márgenes de Frescos. Los márgenes de frescos son responsabilidad de nuestros Jf de Sección y de nosotros mismos, estando apoyados por los Monitores que en su labor de formación nos ayudarán a lograrlos ..\Cta Explotación\MÁRGEN PERECEDEROS Dic'03.xls ..\Cta Explotación\Cálculo Tco Margen PPFF\Cálculo Marg Tco Entrada Fruta.xls ..\Cta Explotación\Cálculo Tco Margen PPFF\Cálculo Marg Tco Entrada Pescado.xls

·  El funcionamiento y buen uso de los Cadencieros nos ayudará a controlar las Mermas y por tanto a mejorar los Márgenes ... tenemos que revisar los Cadencieros y los pedidos que se realizan con los mismos a diario. En Panadería hay que establecer el Cadenciero de fabricación para minimizar la merma. 

·     El Calendario de vacaciones. No debemos permitir que cada vez que el Responsable está ausente el margen de la sección baje el 10%,... hay que formar al trabajador que va a realizar la sustitución

·     El correcto funcionamiento del Pedido Automático en el Pls dependiente de Charcutería ( salchichas, lácteos, loncheados ... ). Hay que fijar unos Bajo Mínimos adecuados al nivel de ventas de la tienda... evitaremos AVERÍAS ( Pérdida Conocida )

·      La utilización adecuada de envases para cada venta. No se pueden usar Bolsas de Línea de Caja en Secciones, barquetas para boquerones ,... cada sección tiene su material

·    Estar pendientes de las balanzas de Libre Servicio el mayor tiempo posible, nadie viene a regalarnos nada

B ) Vigilar el correcto funcionamiento del Pedido Automático en Seca. Nuestro pedido, unas correctas cantidades de implantación en el lineal - en función de nuestras ventas - son las que nos pueden ayudar a MINIMIZAR la Pérdida Conocida  - las Averías.

C ) Revisar y controlar las AVERÍAS. Un rincón de Averías limpio, en perfecto orden,... con hábitos sanos de trabajo (  limpieza de averías - sacar lo aprovechable - y sólo envío de No Aptos ) nos asegura unos % mínimos ..\Inventarios\EVOLUCIÓN INVENTARIOS 2003 y 2004.XLS

D ) Control de Caducidades y análisis de el porqué se producen. Si después de cada Revisión de Caducidades - según la periodicidad que tengamos establecida en APPCC -, analizamos las ventas que realizamos con ese producto y el bajo mínimo que le tenemos asignado ... estaremos trabajando en la disminución de la Pérdida Conocida

E ) Analizar los focos de Hurto, interno y externo. Hay que establecer las barreras adecuadas para anticiparnos, para no dejar puertas abiertas... el que viene a robarnos siempre encuentra alguna entreabierta ... dejemos abiertas las mínimas posibles.

·    Toda la plantilla debe estar implicada en el control del hurto externo, si se mantiene un nivel de alerta adecuado, si nos avisan desde Caja cuando entra un cliente no deseado, si en Recepción de Mercancías se mantienen las alertas adecuadas ... si se cumple el Procedimiento de Recepción ... estaremos trabajando en minimizar la Pérdida Desconocida

·   Recordemos las Normas de cobro en Caja de forma regular... cada día una rutina ..\..\Documents and Settings\ffernandez\Mis documentos\Horarios Caja\Rutinas de Caja.ppt

·   El hurto interno es el más importante. No hay que provocar, siempre puede haber un momento de debilidad ... colocar pilas, preservativos, chicles, whiskis, compresas, salvaslips,... cerca de la entrada a vestuarios es negativo. Tengamos limpios los almacenes y cada cosa en su lugar adecuado

·   Pongamos barreras a las empresas de Servicio a Domicilio externas. Son empresas externas, y tenemos un Procedimiento que cumplir con ellas

- Saquemos la mercancía de reparto fuera de Línea de Caja

- No dejarlos entrar a Sala salvo que vengan como clientes

- Revisar la mercancía en su presencia antes de entregársela

F ) Control de Entradas de Plataformas y seguimiento de Incidencias

G ) Correcta ejecución de los Inventarios

H ) Potenciar la Venta de Marca Propia. Nos ayudará a mejorar nuestros márgenes y a potenciar nuestra imagen de compañía entre nuestros clientes ..\Marca\CIERRE AÑO 2003-PENINSULA.xls

No podemos tener desviaciones al alza en los GASTOS

·     Los Gastos de Personal representan alrededor del 60% de nuestros Gastos Totales. Aquí la consecución de nuestro Presupuesto debe ser al 100%, con la premisa de no sobrepasar el % asignado ... si bajan las Ventas deben bajar los Gastos ... si suben las Ventas podría subir el importe de Gasto ... hay que buscar un equilibrio

·       Los Gastos Variables

Consumo de energía. Hay que fijarse metas, hay que dedicar una mañana 2 horas y analizar el porqué de cada luz encendida, de aire acondicionado, de la calefacción,... Cuántas veces visitas tiendas en las que el parking tiene luz natural a las 11h. y tiene todo el día las luces encendidas, de igual modo los almacenes, vestuarios ... Sin embargo algunos confunden el sentido del AHORRO y apagan erróneamente la Sala ...

Consumo de Agua. Nuestros consumos suelen ser bajos,... sólo para limpieza ... pero ¿hemos revisado cuántos grifos o cisternas de inodoros tienen fugas? ... pasemos un Prisma. El agua es un bien escaso

Los Consumibles. No podemos estar alegremente regalando Bolsas en Línea de Caja,... entregamos la primera, los clientes demandan las siguientes ... si ponemos los mazos en cola de Caja ...vuelan

Espero que estas reflexiones os ayuden a MEJORAR  y a fijar vuestras propias METAS

Si tenéis alguna duda llamarme, o lo vemos en nuestra próxima Reunión de Gerentes ...

Saludos.

Fco.Fdez.Reguero

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La moraleja es que pese a haber disminuido el ebitda negativo hasta los 900.000 euros y haber facilitado la venta del 50% de los puntos de venta me cambiaron al departamento inmobiliario ¿Por qué?

En parte agradezco el cambio, ya que me hizo empezar de nuevo. Realicé un máster de gestión inmobiliaria, potencié mi lado financiero (de análisis de mercados, de valoración de negocios, de estudios de mercado,...) que se complementaba con el conocimiento del área operacional.

Francisco Fernández Reguero

http://about.me/FranciscoFernandezReguero

La distribución alimentaria empieza a moverse

El proceso de reestructuración del sector de la distribución alimentaria parece que empieza a acelerarse. 

Dos operaciones de toma de control o de inversión, una realizada por la empresa lituana Maxima Grupé representada por su brazo inversor Agile Finance sobre los activos peninsulares de Dinosol y su línea de Cash and Carry, y otra pendiente de aprobación por la asesora de fondos MCH Private Equity sobre el Grupo Árbol pueden cambiar el mapa de nuestro sector. Ambas parece que vienen a desarrollar proyectos de largo recorrido y trabajar en la consolidación del sector (concentración).

Durante bastante tiempo se especuló en el sector un maridaje entre ambas, encajaban geográficamente, pero pudo más la oferta lituana que la del Grupo El Árbol. Había un motivo para especular la opción, y era la participación de Cajas de Ahorros en el capital de Dinosol (ya sólo HiperDino en Canarias) y El Árbol. Las Cajas querían y quieren salir de su accionariado.

Si algo hay que destacar de sus cuentas era su baja rentabilidad. En Dinosol llegaron a ser hasta pérdidas los últimos años, y en el Grupo El Árbol las bordearon.

En el plano operacional, Dinosol participada por fondos de capital riesgo (Permira) y posteriormente por entidades financieras tras el abandono de Permira era un proyecto de corto plazo, y Grupo El Árbol era un proyecto de largo recorrido guiado por un gran conocedor del sector (Juan Pascual). Por enseñas, Supersol (excluido HiperDino en Canarias) tenía al cierre de ejercicio de 2011 una cuota de superficie del 1,4% y El Árbol del 2,4%.

Hay una cosa clara, ambos grupos serán actores principales del proceso de consolidación que se nos avecina. 

Hay grupos familiares que siguen aguantando y arriesgando su patrimonio, pero el consumo no va a crecer en el corto plazo, la presión de los grandes se agudizará, los plazos de pago se van a acortar, el crédito no va a fluir como antaño, y esto puede poner en riesgo inminente a muchos operadores pequeños y medianos. Tienen una salida, compartir estructuras, unirse, fusionarse, crear grupos de gestión,... pero tienen que ponerse en manos de profesionales que conozcan perfectamente el sector, no meros arribistas financieros que no son capaces de comprender y valorar adecuadamente quiénes son y lo que representan en el mercado.

Muchos de estos grupos familiares me son conocidos, sólo puedo desearles suerte y si necesitan algo ya saben donde encontrarme, estoy en "Desde mi atalaya".

Francisco Fernández Reguero

http://about.me/FranciscoFernandezReguero